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Agilität im Unternehmen: Wie die Digitale Transformation und Agile Management den Unternehmensalltag prägen

Die aktuellen Herausforderungen für die Unternehmen in Deutschland könnten nicht größer sein: Weltweite politische und ökomische Krisen und kriegerische Auseinandersetzungen, der Dieselskandal in Deutschland und zu allem Überfluss auch noch die digitale Transformation. Die Agenda der Chefs ist übervoll und verzweifelt wird nach tragfähigen Auswegen gesucht, um die Probleme der Gegenwart zu meistern. Der Anpassungsdruck an die verschiedenen Lagen wird immer größer, da sich die Veränderungsgeschwindigkeit massiv erhöht. Der Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit – und damit das Überleben des Unternehmens – ist somit der essenzielle Treiber, um Veränderungen anzustoßen. Damit verknüpft ist eine steigende Unsicherheit bezüglich strategischer und operativer Entscheidungsfindungen. Damit stellt sich die Frage: Wie können simultan Komplexität, Ambiguität und Volatilität adressiert werden bei gleichzeitigem profitablen Wachstum (Aulinger, 2017)?

Der Ruf nach mehr Agilität im Unternehmen

„Unser Unternehmen muss agiler werden“ (Küster 2014) oder „Wir brauchen eine bessere Organisation“: So oder in ähnlichem Wortlaut wird häufig eine Antwort formuliert. Nur was bedeutet eigentlich Agilität? Was soll sich genau ändern und Warum? Ganz zu schweigen vom Wie, alles bleibt häufig im Dunkeln.

Der Begriff und die Kategorien von Agilität sind häufig unscharf, obwohl das Thema schon mehr als 70 Jahre existiert (Fischer, Weber, & Zimmermann, 2017). Häufig wird Agilität mit Software Development und der Methode Scrum in Verbindung gebracht, aber andere Funktionen werden häufig gar nicht oder nur ansatzweise thematisiert, unter anderem

  • Führung
  • Strategie
  • Organisation
  • Wissensmanagement
  • Supply Chain
  • Projekt Management.

Und das, obwohl eine ganzheitliche Betrachtung mehr als angemessen wäre. Wenn die Treiber für ein notwendiges agiles, unternehmensweites Verhalten in der zunehmenden Dynamik der Märkte mit einhergehender Komplexität von digitalen Technologien liegen, erzeugt dies einen massiven Druck: Es gilt, schneller zu agieren und sich flexibel an neue Umstände anzupassen. Viel ist auch schon publiziert worden bezüglich der Herangehensweise im Rahmen der digitalen Transformation (Matzler, Bailom, Anschober, & Eichen, 2016). Es herrscht Konsens, dass Technologie für sich alleine genommen nicht den erhofften Erfolg bringen wird. Brynjolfsson and McAfee (2014) schätzen, dass für jeden Doller, der in Technologie investiert wird, der zehnfache Betrag aufgewendet werden muss, um die entsprechenden Anpassungen in der Organisation, bei den Prozessen und den Führungsstrukturen durchzuführen. Agiles Management könnte eine Lösung darstellen.

Was wir über Agilität im Unternehmen (nicht) wissen

Aber was ist eigentlich Agilität beziehungsweise agiles Management? In verschiedenen Studien werden der Stand der Entwicklung und die wichtigsten Elemente und Funktionen beschrieben sowie Vor- und Nachteile der verfügbaren Implementierungsstrategien dargestellt (Weckmüller 2016, Fischer 2017). Hinweise, wer soll / kann / muss agiles Management einführen, werden ebenfalls häufig angeführt. Dasselbe gilt für die Unterschiede bei der Einführung in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße inklusive der Rahmenbedingungen. Schließlich gibt es nicht nur die förderlichen, zum Beispiel Offenheit, Nähe, Transparenz, sondern auch hinderliche Rahmenbedingungen, unter anderem Distanz in den Beziehungen der Mitglieder der Organisation. Selbstverständlich werden Führungskräfte herausgehoben bezüglich ihrer besonderen Vorbildfunktion im Rahmen der Selbstorganisation von Teams.

In diesen Studien ist aber auffällig, dass keine oder nur sehr wenige Querverweise auf beziehungsweise Verbindungen zur existierenden Unternehmenskultur sowie dem Change-Charakter dieser Aktivitäten und der Bedeutung der damit verknüpften Emotionen hergestellt werden (Smollan & Sayers, 2009). Die herausragende Relevanz dieser beiden Kategorien zeigt sich immer dann, wenn Problem auftauchen. Ein Beispiel liefert etwa die Finanzabteilung, die die Aufgabe hat, einen revisionsfesten Jahresabschluss zu erstellen und kein großes Interesse an Schwarm-Management zeigt. Denn hier ist Compliance wichtig und nicht der nächste Stand-up, Sprint oder Retro. Dies führt sehr häufig zu Konflikten und emotionsgeladen Diskussionen, die einen großen Einfluss auf den Erfolg des gesamten Projektes haben können.

Die Wechselwirkung zwischen Emotionen und Agilität im Unternehmen

Die Frage, die sich stellt, ist jetzt: Wie geht man mit Emotionen in Unternehmen eigentlich um (Ashforth & Humphrey, 1995)? Eine Voraussetzung ist, zu klären,

  • was Emotionen tatsächlich sind (Barrett, Lewis, & Haviland-Jones, 2016; Plamper, 2012),
  • welche Emotionen in diesem Kontext genannt werden, und
  • wie man diese Erkenntnisse zu einem Gruppenbild verdichten kann,

sodass damit Regulierungs- beziehungsweise Steuerungsinstrumente entwickelt werden können. Denn nur so lässt sich ein sinnvoller und zielgerichteter Umgang mit Emotionen gewährleisten (Kupiek, 2016; Kupiek, 2018).

Wie dies genau funktioniert und welche verschiedenen Funktionen und Wirkungsweisen Emotionen im Unternehmen entfalten, erfahren Sie in Teil Zwei dieses Beitrags: Die Bedeutung von Emotionen im Unternehmensalltag im Zeitalter der Digitalen Transformation und Agile Management.

 

Literaturverzeichnis zum Thema Agilität im Unternehmen

Im Doppelbeitrag wurden die folgenden Werke zitiert:

  • Ashforth, B., & Humphrey, R. 1995. Emotion in the Workplace: A Reappraisal. Human Relations, 48(2): 97-125.
  • Ashforth, B. E., & Mael, F. 1989. Social Identity Theory and the Organization. Academy of Management Review, 14(1): 20-39.
  • Aulinger, A. 2017. Die drei Säulen agiler Organisationen. In I. f. O. M. Steinbeis-Hochschule Berlin (Ed.). Berlin
  • Barrett, L. F. 2017b. How Emotions are Made. New York: Macmillan.
  • Barrett, L. F., Lewis, M. W., & Haviland-Jones, J. M. 2016. Handbook of Emotions (4 ed.). New York: Guilford
  • Brynjolfsson, E., & McAfee, A. 2014. The Second Machine Age: Wie die nächste digitale Revolution unser aller Leben verändern wird. Kulmbach: Börsenmedien.
  • Fischer, A. H., & Manstead, S. S. R. 2016. Social Function od Emotion and Emotion Regulation. In L. F. Barrett, & M. W. Lewis (Eds.), Handbook of Emotions, 4 ed.: pp. 424-439. New York: Guilford.
  • Fischer, S., Weber, S., & Zimmermann, A. 2017. Wie Organisationen agil werden. personalmagazin, 6: 46-49.
  • Kupiek, M. 2016. Exploring the Potential of Neuroscience in Change Management. Saarbrücken: SVH.
  • Kupiek, M. 2018. Emotionen in digitalen Transformations-Projekten – Bedeutung und Implikationen für das Organizational Change Management. In M. A. Pfannstiel, & P. F. J. Steinhoff (Eds.), Der Enterprise Transformation Cycle: Theorie, Anwendung, Praxis: 425-444. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden.
  • Küster, H. 2014. Leadership Agility – wirksame Führung in einer digitalisierten Welt. In M. Lang (Ed.), CIO 3.0: Die neue Rolle des IT Managers: 155-172. Kissing: Symposion Publishing.
  • Matzler, K., Bailom, F., Anschober, M., & Eichen, v. d., S.F. 2016. Digital Disruption. München: Vahlen.
  • Plamper, J. 2012. Geschichte und Gefühl. Grundlagen der Emotionsgeschichte. München: Siedler.
  • Schein, E. H. 1988. Organizational Psychology (3 ed.). London: Prentice Hall.
  • Smith, E. R., & Mackie, S. M. 2016. Intergroup Emotions. In L. F. Barrett, M. W. Lewis, & J. M. Haviland-Jones (Eds.), Hanbook of Emotions, 4 ed.: 412-423. New York: Guilford
  • Smollan, R. K., & Sayers, J. G. 2009. Organizational Culture, Change and Emotions: A Qualitative Study. Journal of Change Management, 9(4): 435-457.
  • Tajfel, H. 1978. The achievement of group differentiation. In H. Tajfel (Ed.), Differentiation between social groups Studies in the social psychology of intergroup relations: 79–98. London: Academic Press.
  • Turner, J. C., Hogg, M. A., Oakes, P. J., Reicher, S. D., & Wetherell, M. S. 1987. Rediscovering the social group: A self-categorization theory. Cambridge, MA, US: Basil Blackwell.

 

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Martin Kupiek