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Digital Foundation (2): Wie Kundenerwartungen der neuen Generation Businessmodelle verändern

Durch das mobile Internet sind Informationen immer und überall verfügbar. Für Unternehmen hat das gravierende Folgen: Denn Kunden müssen sich heute nicht mehr darauf verlassen, was ihnen der Verkäufer oder die Verkäuferin im Geschäft erzählt. Immer und überall sind sie in der Lage, informierte Kaufentscheidungen zu treffen. Und sie entscheiden sich für das Produkt, das ihre Bedürfnisse am besten und umfassendsten erfüllt und ihre Probleme schnell löst. Die Konkurrenz ist also riesig. Was bedeuten diese neuen Kundenerwartungen für die Strategie der Unternehmen? Diese Frage versucht Ralf Ruß im zweiten Teil seiner Serie „Digital Foundation – mehr Mut zu Innovationen“ zu beantworten.

Ist die Zeit reif?

Trends und disruptive Entwicklungen gab es im IT Umfeld schon immer. Warum sollte gerade jetzt der Megatrend Digitalisierung zu gravierenden Veränderungen führen? Die Antwort: Es kommen seit wenigen Jahren einige einschneidende Trends und Entwicklungen zusammen, die die Digitalisierung stark begünstigen:

  • Konnektivität und Mobilität
    Durch die leistungsstarke Vernetzung von mobilen Geräten ist der Zugang zu Daten und Prozessen nahezu überall und immer möglich.
  • Big Data und In-Memory-Processing
    Durch neue Datenbank-Technologien ist die Verarbeitung von riesigen Datenmengen in Echtzeit möglich. Benutzer- und Maschinendaten können in kürzester Zeit analysiert und Entscheidungsempfehlungen gemacht werden.
  • Vernetzte und soziale User
    Durch die omnipräsente Verfügbarkeit von Daten und Informationen sind Kunden in der Lage, zu vergleichen und informierte Entscheidungen zu treffen. Der Erfahrungsaustausch über soziale Netzwerke ist das Merkmal der Generation der Digital Natives. Die Macht der Kunden steigt also kontinuierlich. Der Wechsel von Anbietern und Produkten kann global erfolgen und ist so einfach wie nie zuvor.

Strategie im Umgang mit Kundenerwartungen: Ist ein Nachjustieren genug?

Viele Unternehmen beschränken ihre Digitalisierungsaktivitäten auf die Ergänzung von Software beziehungsweise Apps zu ihren Produkten. Auch reine Internet Marketing-Aktivitäten oder Digitalisierung von internen Prozessen werden häufig als digitale Strategie verstanden. Die Auswirkungen auf die Geschäftsstrategie zeigen sich jedoch insbesondere in den Bereichen außerhalb der bestehenden (traditionellen) Produkte, Dienstleistungen und Kundenbedürfnisse. Die bestehenden Produkte, Prozesse und Leistungen werden sicher auf mittlere Sicht weiterhin zwischen 70 und 90 Prozent des Geschäftsvolumens und Umsatzes ausmachen. Eine komplette Digitalisierungs- und Innovationsstrategie dürfte somit für die wenigsten etablierten Unternehmen infrage kommen. Aus Sicht der Zukunftssicherung sind die Evaluation und der Test von disruptiven Innovationen allerdings sehr ratsam. Mehr dazu finden Sie in Teil 1 der Digital Foundation Serie: Die Disruption der Märkte.

Disruptive Innovation kommt vor allem aus den Bereichen neuer Dienstleistungen beziehungsweise Services und aus neuen Kundenbedürfnissen, geweckt durch die Digitalisierung und die oben genannten Trends. Die Strategie muss also festlegen, ob und in welchem Maße in ‚neue‘ Themen investiert wird.

Innovation: Der smarte Kunde ist König

Im stark Produkt- und technisch getriebenen Umfeld findet traditionell eine inside-out Entwicklung statt. Die Entwicklungsabteilungen generieren auf Basis technischer Machbarkeiten einerseits und Vertriebsinformationen andererseits neue Features und Funktionen, die dann mit Hilfe von Marketing den Kunden ‚verkauft‘ werden. Diese Vorgehensweise ist insbesondere bei umfassenderen technischen Innovationen durchaus sinnvoll. Im Bereich von weniger gravierenden Verbesserungen ist eine Differenzierung über Features hingegen schwieriger und die Gefahr eines hohen Preis- und Konkurrenzdrucks ist hoch.

Durch die gesellschaftlichen Veränderungen und die ‚Macht des Kunden‘ wird eine outside-in Entwicklung immer wichtiger. Innovationen, die aus Kundensicht entwickelt werden und exakt die unerfüllten Bedürfnisse der Kunden treffen, sind umso erfolgreicher. Die Frage nach den wirklichen Bedürfnissen des Kunden beinhaltet zum einen: Wofür braucht der Kunde das Produkt wirklich?

Zum Beispiel ist für viele Menschen ein Auto kein Selbstzweck mehr, sondern nur noch ein Mittel, um von Ort A nach Ort B zu kommen. Dabei spielen Einfachheit der Planung, Zeit, Preis und Verfügbarkeit eine größere Rolle als das Verkehrsmittel selbst. Nutzungs- und Dienstleistungsmodelle der Sharing Economy wie DriveNow, Uber, BlablaCar oder Opodo haben Hochkonjunktur.

Zum anderen spielt die emotionale Ebene eine immer größere Rolle. Die sogenannte User-Experience wird durch die Vielzahl an Alternativen zum entscheidenden Faktor. Service, Freude, Aufmerksamkeit und Style sind nur einige Faktoren, die hier eine Rolle spielen.

In Entwicklungsprozessen für Digitalisierung oder kundenorientierte Innovation besteht hohe Unsicherheit, wie und wohin sich Märkte und Kunden bewegen. Die frühzeitige und enge Einbindung von Kundenfeedback wird somit zum Schlüssel für den Erfolg einer Innovation. Um also Kosten und Zeit für langwierige Entwicklungen mit unsicherem Ergebnis zu sparen, werden Konzepte und Prototypen zu Beginn der Entwicklung verprobt und getestet.

Über digitale Medien und soziale Netzwerke lassen sich mit geringem Aufwand Produkt- und Geschäftsideen vermitteln und testen. Häufig wird dabei mit echt wirkenden digitalen Zwillingen oder Simulationen gearbeitet, um das Interesse und die Reaktion potenzieller Kunden zu testen.

Die neue Kundengeneration: Kundenerwartungen steigen

Wie bereits eingangs beschrieben ändert sich das Verhalten potenzieller Kunden dramatisch. Die folgenden Generationen junger Erwachsener und Jugendlicher hat durch Internet, soziale Netzwerke und die Digitalisierung einen völlig neuen Zugang zu Informationen und Produkten. Die Nutzung des Internet für Vergleichszwecke und zur globalen Suche ist bei der Generation der Unter-40-Jährigen nicht mehr wegzudenken.

Der Komfort und die Geschwindigkeit der digitalen Welt werden als Erwartungen auf alle Lebensbereiche übertragen. Unternehmen wie Apple, Amazon oder Tesla setzen den Maßstab bezüglich Bedienkomfort, Prozessvereinfachung und Geschwindigkeit. Die Generation Y vernetzt sich permanent und erhält damit ein noch detaillierteres und kritisches Bild der verfügbaren Produkte und Leistungen. Dem Austausch im Netzwerk wird mehr Vertrauen geschenkt als den Werbebotschaften der Produkthersteller. Trends und positive Einschätzungen verbreiten sich allerdings ebenfalls viral.

Chancen identifizieren, neue Geschäftsmodelle entwickeln

In dem oben genannten Umfeld gilt es, Chancen und Geschäftsmöglichkeiten zu identifizieren.

  1. Oberstes und erstes Kriterium ist dabei die Bedürfnisse der Kunden zu entdecken, die ihnen wichtig und die nur schlecht erfüllt beziehungsweise abgedeckt sind. Es kann dabei durchaus Sinn ergeben, die Zielgruppe in der Betrachtung entsprechend so lange zu wechseln, bis man hohen Bedarf und geringe Erfüllung gefunden hat.
  2. Im nächsten Schritt folgt die Eruierung von Machbarkeit, also der Umsetzbarkeit der Idee. Dabei wird wiederum schrittweise vorgegangen. Das heißt: Produkt oder Leistung werden nur so weit entwickelt oder ausformuliert, dass sie wieder der Kundenprüfung unterzogen werden kann (minimum viable product). So nähert man sich den tatsächlichen Anforderungen und verschwendet keinen Entwicklungsaufwand, der nicht dem Kundenbedarf entspricht. Dabei handelt es sich um ein iteratives Vorgehen, das stets „Luft“ für Nachbesserungen hat.
  3. Auf die Machbarkeit folgt die Lebensfähigkeit bezüglich Marktpotenzial, Wirtschaftlichkeit und Erfolgschance. Innovationen, die in allen drei Bereichen – Kundenbedarf, Machbarkeit und Lebensfähigkeit – eine Schnittmenge bilden, sollten ins Portfolio übernommen werden.

Je innovativer beziehungsweise disruptiver die Idee oder das Geschäftsmodell ist, desto schwieriger gestaltet sind die Planung und wirtschaftliche Vorhersage. Um größere Fehlinvestitionen und auch Zeitverluste zu vermeiden, bietet sich eine agile Vorgehensweise an.

Mehr über iteratives Vorgehen und Agile Management lesen Sie im nächsten Beitrag der Serie „Digital Foundation“.

 

(Coverbild: © amnaj | fotolia.com)

Ralf Ruß