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Digital Foundation (3): Agile Management macht Unternehmen schneller und innovativer

In sich rasant beschleunigenden Märkten müssen Unternehmen vor allem eines sein: Schnell. Und dabei noch innovativ. Traditionelles Wasserfallmanagement ist dafür (eher) ungeeignet. Deshalb setzen Firmen in Zeiten der Digitalisierung verstärkt auf Agile Management. Denn das müssen sie sein: agil, schnell, wendig. Welche technologischen und kulturellen Voraussetzungen für eine erfolgreiche Etablierung von Agile Management notwendig sind, erklärt Ralf Ruß im dritten und letzten Teil seiner Serie „Digital Foundation – mehr Mut zu Innovationen“.

Agile Management: Von der Software-Entwicklung zum generellen Projektmanagement

Agilität ist neben der Digitalisierung zu einem der großen Schlagworte avanciert. Durch die zunehmende Wichtigkeit von Software in Produkten und Lösungen hat die agile Entwicklung in vielen Unternehmen Einzug gehalten. Software wird seit mehreren Jahren vermehrt agil entwickelt, weil sich die Entwicklung von Software gut in Module und einzelne Bausteine unterteilen lässt und so sehr schnell einen Versuch unter Realbedingungen durchführen lässt. Statt der sogenannten ‚Wasserfall-Methode‘ mit der sequenziellen Abarbeitung von umfangreicher Lasten- und Pflichtenheften, Entwicklungen und Tests, wird auf eine schrittweise und iterative Vorgehensweise gesetzt. Dabei werden in Wochen- oder Monatszyklen Aufgaben definiert und erledigt. Auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse werden dann die nächsten Aufgaben geplant. Es existiert mittlerweile eine Vielzahl von agilen Vorgehensmodellen wie zum Beispiel Scrum, Adaptive Development, Kanban oder Extreme Programming, die alle eine iterative und schrittweise Vorgehensweise und die enge Abstimmung mit Kunden gemeinsam haben.

„Always Beta“: Agile Management ermöglicht permanenten Fortschritt

Die agile Vorgehensweise gewährleistet zum einen schnelles Lernen und Nachjustieren, zum anderen ein schnelles Testen am Markt der (immer nur vorläufigen) Ergebnisse. Speziell bei Entwicklungen in ‚unbekanntem Umfeld‘ wird damit sichergestellt, dass entweder schrittweise permanent Fortschritte gemacht werden oder, falls eine Korrektur notwendig ist, die Justierung erfolgt, bevor viel Zeit und Geld in eine Fehlentwicklung investiert wurde („Fail fast and cheap“).

Bei Geschäftsmodellinnovationen mit starkem Kundenbezug wird die agile Vorgehensweise auch genutzt, um frühzeitig Ideen oder ‚Vorprodukte‘ mit den Kunden zu verifizieren. Man spricht hier auch vom ‚minimum viable product‘ (MVP) oder funktionsfähiges Minimalprodukt. Dieses kann mit überschaubarem Aufwand erzeugt und im Markt getestet werden. Portale und Marketing dienen dabei der schnellen Verbreitung in einem gegebenenfalls sogar globalem Markt. Die analytischen Fähigkeiten im Internet werden zur Gewinnung besserer Erkenntnisse über das Verhalten und die Bedürfnisse der Kunden verwendet.

Technologische Voraussetzungen für die neue Agilität

Die technologischen Entwicklungen sind sicherlich ein Haupttreiber für diese Entwicklungen hin zum agilen Projektmanagement. Diese Technologien haben eine besondere Rolle inne, wenn es darum geht, dass Produktzyklen und ihre Entwicklung sich immer mehr beschleunigen:

  • Nahezu unbegrenzte Computing Power
  • Verarbeitung von Big Data
  • Kommunikationsbandbreite (Internet)
  • Konnektivität
  • Verfügbarkeit von Sensoren und Aktuatoren-Netzwerke
  • Embedded Software
  • Portale und Apps.

Die Digitalisierung wird daher durch verschiedene Interessengruppen – relativ einseitig – mit den jeweiligen Technologien in Verbindung gebracht. Je nachdem, ob es sich um einen Anbieter für Automatisierung handelt (Industrie 4.0), eine Marketingagentur (Web), einen Telco-Anbieter (Mobility) oder einen SW-Anbieter (Big Data), wird der jeweilige Fokus als ‚die Digitalisierung‘ bezeichnet.

Es gilt jedoch, alle Bereiche und Technologien gleichermaßen zu berücksichtigen und je nach Bedarf zu nutzen. Aufgrund der Möglichkeiten der agilen Entwicklung von Geschäftsmodellen und Lösungen bietet es sich geradezu an, ein Modell zu entwickeln, das in alle Richtungen skalierbar ist. Der technologische Fortschritt bewegt sich mit einer so hohen Geschwindigkeit, dass jede langfristige Lösung in kurzer Zeit veraltet und zu teuer ist.

Know-how: Herausforderung Personalmanagement

Ein skalierbares Modell muss sowohl in der Entwicklung als auch für den Betrieb etabliert werden. In der Entwicklung stellt sich typischerweise die Frage, ob ausreichend erfahrene Personalressourcen für die Entwicklung von Software und Lösungen zur Verfügung stehen. Eine gute Sourcing Strategie hilft, Kernkompetenzen im Unternehmen aufzubauen und dennoch schnell und flexibel Spitzen abzufedern. Auch der Mittelstand sollte zum Beispiel die Option des Nearshoring in Betracht ziehen, um kostengünstig zu entwickeln. Im Betrieb geht es insbesondere um das Handling der Konnektivität und die Nutzung von Big Data. Daten gewinnen in den meisten digitalen Geschäftsmodellen mehr und mehr an Bedeutung, ja sie werden sogar teilweise zum eigentlichen Produkt. Cloudlösungen stellen eine mittlerweile solide und sichere Alternative zu eigenen Kapazitäten dar. Dabei sollten Unternehmen auf entsprechende Skalierbarkeit und Flexibilität achten.

Intrapreneurship zulassen: Start-up-Kultur ins Unternehmen bringen

Die Wichtigkeit des Bereiches Change Management und Unternehmenskultur wird im Rahmen der Digitalisierung regelmäßig unterschätzt. Der Fokus liegt gewöhnlich auf Technologie, Produkten oder Geschäftsmodellen, doch ist die wesentliche Barriere für den Start oder die Umsetzung der Digitalisierung der Change im Unternehmen.

Die Anforderung für einen Change resultiert zum einen aus der agilen Entwicklung von Geschäftsmodellen. Es ist unabdingbar, dass hier in bereichsübergreifenden Teams projektartig gearbeitet wird. Die traditionellen Silo- und Managementstrukturen sind nicht auf solche Projekte ausgerichtet. Es gilt, bei der Ressourcenallokation Projektinteresse gegen Bereichsinteresse abzuwägen. Oft fehlen Steuerungssysteme, Incentive Systeme und Karrierepfade, um die besten Mitarbeiter in digitalen Projekten einzusetzen. Der Konflikt zwischen Kerngeschäft und Innovation kann lähmend wirken.

Zum anderen befürchten Linienmanager Kontrollverlust, wenn sie nicht direkt im Prozess involviert sind. Agile Entwicklung braucht schnelle und weitreichende Entscheidungsbefugnisse. Hinzu kommt, dass die Digitalisierung für viele Manager echtes ‚Neuland‘ ist. Die Herausforderung, die Komfortzone zu verlassen, ist also doppelt so groß: Manager müssen ihren Mitarbeitern die Freiheit geben, sich selbst und Ideen zu entwickeln. Zum anderen müssen Manager Entwicklungen zulassen, die sie häufig nicht vollständig verstehen oder beherrschen.

Fehlerkulturen leben: Fail fast and cheap

Generell verlangt die agile Entwicklung von Geschäftsinnovationen eine ausgeprägte Fehlerkultur. Es muss erlaubt sein, Fehler zu machen und den Kurs schnell zu korrigieren. Andernfalls verliert die Entwicklung an Geschwindigkeit und es wird viel Zeit in die ‚Planung des Unplanbaren‘ investiert. Agile Entwicklung und Start-up-Kultur bedeuten jedoch keinesfalls Chaos. Durch kontinuierliche Planung, Kommunikation und Steuerung wird im Zweifel sogar ein höherer Grand an Transparenz erreicht als mit klassischen, jahresbasierten Planungs- und Steuerungssystemen.

Zum Erfolg jeglicher Digitalisierungsprojekte muss das Management also die Komfortzone verlassen und Vertrauen in Mitarbeiter, den Prozess und in Geschäftsinnovationen haben. Die Digitalisierung lässt sich nicht mehr aufhalten. Letztlich ist es sicher besser, sich mit einer Start-up-Kultur im eigenen Unternehmen ein Stück weit selbst zu kannibalisieren, als das andere die eigenen Marktanteile auffressen.

 

(Coverbild: © REDPIXEL | fotolia.com)

Ralf Ruß