Traditionell strukturierte Unternehmen stehen mit der Digitalisierung vor der Herausforderung, Prozesse, Strukturen und die Kultur im Unternehmen an die neuen Gegebenheiten anzupassen. Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) haben hier strukturell einige Vorteile – allerdings fehlen bei der Umsetzung der Digitalisierung in KMU Ressourcen. Wie die Umsetzung der Digitalisierung in KMU gelingen kann und welches Vorgehen zielführend ist, beschreibt und analysiert Uwe Fischer in seinem Beitrag zum Sammelband „Der Enterprise Transformation Cycle“.

Digitalisierung in KMU: Erst „was“, dann „wie“

Katja Heumader: Wie ist der aktuelle Stand der Digitalisierung in KMU und vor welchen Herausforderungen stehen speziell KMU bei der digitalen Transformation?

Uwe Fischer: Nach einer Bitkom Studie haben immer noch knapp ein Viertel der KMU keine übergreifende Strategie zur Nutzung der Digitalisierungschancen. Sie riskieren damit die notwendigen Schritte zu verpassen oder ungeeignete Themen anzugehen. Oft lassen sie sich z. B. von einzelnen Softwareanbietern locken und stellen dann später fest, dass die Lösungen nicht kombinierbar sind, redundante Funktionen haben oder Schnittstellen aufwendig geschaffen werden müssen. Manchmal folgt auch die Erkenntnis, dass weder das KMU noch seine Kunden einen erkennbaren Vorteil der teuer geschaffenen Lösungen haben. Das ist umso ärgerlicher, da bei KMU alle Ressourcen, personeller wie finanzieller Natur, typischerweise limitiert sind. Sie können sich weder spezialisierte Stäbe und Expertenabteilungen noch finanzielle Risiken leisten. Gleichzeitig sind sie oft in die Wertschöpfungsketten ihrer großen Kunden mit deren Vorgaben und Randbedingungen zu Digitalisierungs-eingebunden.

KH: Transformationsprozesse binden aber über einen langen Zeitraum viele Ressourcen – die KMU fehlen. Wie kann die Digitalisierung in KMU dennoch gelingen?

UF: Ein geeigneter Transformationsprozess für KMU beginnt mit der Festlegung der Prioritäten, zum Beispiel anhand der identifizierten Engpässe der Unternehmensentwicklung und der erwarteten Trends. Der ETC kann hier Hilfestellung bieten. Wenn das „Was“ geklärt ist, kann auf das „Wie“ geachtet werden. Es sollte immer zuerst gefragt werden, was das Richtige ist und was die beste Reihenfolge darstellt. Danach kommt die Aufgabe, es richtig zu machen.

gt In beiden Fällen gilt das „fail fast“ Prinzip, d.h. schnell zu lernen, die gemachte Erfahrung auszuwerten und den Mut aufzubringen, Fehlentwicklungen rasch zu korrigieren. Dazu kommt, dass in KMUs der Wandel nicht an eine Stabsstelle delegiert werden kann. Das erfordert das Bewusstsein aller Führungskräfte, dass sie selbst für die Gestaltung des Wandels verantwortlich sind. Neben der eher methodischen Seite sind in der Praxis oft auch Wissen und Fähigkeiten, z.B. im Kontext Digitalisierung und Geschäftsmodelle aufzubauen. Gerade KMU können im Transformationsprozess ihre Stärken nutzen: kurze Entscheidungswege, Innovationskraft, Flexibilität.

KMU sind flexibler

KH: KMU sind aufgrund ihrer geringeren Größe und der kürzeren Entscheidungsprozesse flexibler als Großunternehmen. Können sie davon nicht profitieren?

UF: Richtig, die Flexibilität hilft, das gewählte Vorgehen rasch anhand der gemachten Erfahrungen anzupassen. Es gilt ja keine „Abteilungspfründe“ oder gesonderte Budgets zu verteidigen. Neben dieser Möglichkeit zur Reflektion und der steilen Lernkurve sind Ergebnisse in KMU meist besser in der Organisation verankert. Gründe dafür sind der eindeutigere Praxisbezug und auch die Akzeptanz der Ergebnisse, wenn diese aus eigener Kraft heraus, also durch eigene Ressourcen mit direktem Kontakt zum „echten Leben“ und unter Einbindung der Betroffenen erarbeitet werden.

KH: Was können die Unternehmen konkret tun, um die Digitalisierung in KMU voranzutreiben? Gibt es besondere Schwachstellen, die KMU gezielt angehen müssen?

UF: Zur Priorisierung durch das Erkennen von limitierenden Engpässen gilt es, sich die individuellen Bedarfe und Möglichkeiten bewusst zu machen. Diese können von KMU zu KMU stark variieren und werden auch von der gelebten Unternehmenskultur, dem Marktumfeld sowie den Menschen vor Ort und den gewachsenen Prozessen geprägt. Gerade hier erweist sich der ETC als exzellentes Hilfsmittel, um alle Dimensionen zu betrachten und den individuell richtigen Einstieg zu finden. Allen KMU gemeinsam ist die Herausforderung, die für die Digitalisierung und auch grundsätzliche Weiterentwicklung benötigten Fähigkeiten aufzubauen. Wer ehrlich analysiert wird feststellen, dass z. B. die aktuellen Stellenprofile und auch Ausbildungsberufe zu sehr nach Fähigkeiten suchen, die aktuell benötigt werden – statt in die Zukunft zu blicken.

Menschen mitnehmen statt einzelne technologische Maßnahmen umsetzen

KH: Zentraler Baustein der Digitalisierung ist die Vernetzung von Menschen, Abteilungen und Skills. Mittels digitaler Infrastruktur wird dies ermöglicht. Wie kann die Nutzung digitaler Infrastruktur mit möglichst geringem Aufwand initiiert und etabliert werden?

UF: Auch hier gilt: zuerst das Richtige tun (Effektivität), dann es richtig tun (Effizienz). D.h. wenn erstmal die Engpässe identifiziert sind, die die digitale Weiterentwicklung behindern, kann schnell eine bedarfsgerechte Umsetzung geeigneter Maßnahmen abgeleitet werden. Auch diese müssen unter den Aspekten Abhängigkeit untereinander und Leistbarkeit in der Organisation in eine geeignete Reihenfolge gebracht werden. Zur Sicherstellung eines gemeinsamen Verständnisses helfen hier z. B. Roadmaps, die die Aktivitäten zu jedem Handlungsfeld auf einer Zeitachse darstellen. So gelingt es, die Konzentration der Organisation auf die jeweils anstehenden Aufgaben zu lenken.

Es muss auch nicht immer gleich der große Schritt sein. Plakativ kann man sagen: „erst organisieren, dann elektrifizieren“. D.h. es müssen zuerst die Grundlagen für neue Formen der Zusammenarbeit und vor allem deren Akzeptanz geschaffen werden. Digitalisierung erfordert neue Denk- und Verhaltensweisen – und das fällt uns Menschen meist schwer. Daher müssen auch KMU für die digitale Transformation auf die erfolgreiche Gestaltung des Veränderungsprozesses an sich achten und nicht nur auf dessen technische oder prozeduralen Inhalte.

Digitalisierung in KMU umsetzen: Anforderungen der Zukunft kennen

KH: Wie können KMU die notwendigen Kompetenzen bei ihren Mitarbeitern aufbauen, ohne langfristig Ressourcen zu binden?

UF: Wenn ein KMU in der oben beschriebenen Form vorgeht, sind klare und begrenzte Aktivitäten die Folge. Damit wird verhindert, dass über einen langen oder gar nicht abschätzbaren Zeitraum hinweg Ressourcen freigestellt werden müssen. Die eingesetzten Mitarbeitenden sollten dabei anhand vorhandener Stärken im Sinne von Fach-, Methoden und Sozialkompetenz ausgewählt und gezielt eingebunden werden. Wenn es erkennbare weiße Flecken in den benötigten Kompetenzen gibt, fällt dies schon bei der Engpassfindung auf. Der gezielte Aufbau dieser Fähigkeiten, z. B. in Form von begleitenden Kompetenz-Entwicklungsprogrammen mit innovativen Lernansätzen, ist integraler Bestandteil der Transformation.

Ein optionales Hilfsmittel ist auch das gezielte Einkaufen von selten benötigter Spezialkompetenzen. Einkaufen kann hier das Rekrutieren neuer Mitarbeitenden, die Zusammenarbeit mich einer Forschungseinrichtung oder auch die Unterstützung durch ein Beratungsunternehmen sein. Man kann dieses Vorgehen durchaus mit Sourcingkonzepten vergleichen. Ihr Einsatz bei der Sicherstellung benötigter Kompetenzen setzt allerdings voraus, die zukünftig benötigten zu kennen. Ebenfalls für KMU geeignet ist die Zusammenarbeit über Firmengrenzen hinweg. Ich denke hier z. B. an Netzwerke, die über den Erfahrungsaustausch hinaus auch den Zugriff auf Spezialkompetenzen ermöglicht, die im eigenen Unternehmen nicht zur Verfügung stehen.

KH: Wie gelingt es, Akzeptanz für die Digitalisierung in KMU und die damit verbunden Veränderungsprozesse zu schaffen?

UF: Wie bei einer der vorangehenden Fragen schon angeführt: Digitalisierung erfordert auch geänderte Denk- und Verhaltensweisen. Um diese zu etablieren und zu operationalisieren sind geeignete Veränderungsansätze erforderlich. Dazu zählt auch, Sorgen der Betroffenen ernst zu nehmen und den Prozess transparent zu gestalten. Angefangen vom Veränderungsbedarf, über die Nutzenargumentation bis hin zur aktiven Beteiligungsmöglichkeit. Digitalisierung verändert Arbeitsplätze – wir sollten allen die Chance einräumen, aus der vermeintlichen Rolle des Opfers in die des Gestalters zu kommen. Deswegen ist ein Transformationsprogramm erforderlich, das alle Dimensionen berücksichtigt und die Menschen mitnimmt statt nur auf einzelne technologische Maßnahmen zu setzen.

KH: Lieber Herr Fischer, ich danke Ihnen sehr für dieses interessante Gespräch.

„Der Enterprise Transformation Cycle“ – erschienen Januar 2019

Die Transformation Consulting International begleitet seit vielen Jahren national und international Transformationsprojekte in Unternehmen. Aus dieser umfangreichen praktischen Erfahrung ist nun der Band „Der Enterprise Transformation Cycle“, erschienen im renommierten Springer-Verlag, herausgegeben von Mario A. Pfannstiel und Peter F.-J. Steinhoff, entstanden. In dem gut 400 Seiten umfassenden Sammelband schildern zahlreiche Autorinnen und Autoren in theoretisch-konzeptionellen Beiträgen sowie in Fallbeispielen aus der Praxis die umfangreiche Anwendbarkeit des agilen und flexiblen Ansatzes „Enterprise Transformation Cycle“.

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