Puzzle, Kooperation, Fusion, M&A

Einbezug von Unternehmenskultur und Mitarbeiteremotionen als Erfolgsfaktor in M&A-Prozessen

Für Unternehmenstransformationen kann es viele Gründe geben – ein wichtiger ist Mergers & Acquisition, kurz M&A. Wenn Unternehmen fusionieren, gilt es zwei Kulturen, Prozesse und Strukturen unter einem Dach zu vereinen, eine gemeinsame Kultur zu schaffen und Arbeitsabläufe zu integrieren. Keine leichte Herausforderung für das Management. Uwe Rörig setzt sich in seinem Beitrag zum Sammelband „Der Enterprise Transformation Cycle“ mit M&A und ihren Erfolgsvoraussetzungen auseinander.

M&A Prozesse scheitern häufig in der Post Merger Integration

Katja Heumader: In Ihrem Beitrag wird deutlich, dass Unternehmen zwar häufig die Fusion gut managen, es nach dem M&A aber trotzdem zu Problemen kommt. Woran liegt das?

Uwe Rörig: Die Integration ist oft wenig oder gar nicht vorbereitet, die Harmonisierung von Prozessen, IT-Systemen wird unterschätzt. Die Verschiedenheit der Unternehmenskulturen, möglicherweise zweier früherer Wettbewerber, findet im Integrationsprozess zu wenig Berücksichtigung. Auch bei scheinbar gleichen Verhaltensweisen in gleichen Märkten können Unternehmenskulturen merklich unterschiedlich sein. Hier Brücken zu schlagen bedarf einer besonderen Aufmerksamkeit und Engagement des Managements.

KH: Was bedeuten M&A-Prozesse für die Mitarbeiter?

UR: Auf der Ebene der Mitarbeiter müssen die emotionalen Reaktionen, die eine Übernahme vor allem im übernommenen Unternehmen auslösen kann, Berücksichtigung finden. Denn hochkochende Emotionen im übernommenen Unternehmen sind keine Seltenheit. Kein Wunder, schließlich drohen infolge von notwendigen Restrukturierungsmaßnahmen der Verlust des Arbeitsplatzes, veränderte Führungsstrukturen oder zumindest ein veränderter Aufgabenbereich mit neuen Anforderungen. All das empfinden Mitarbeiter oft als Überforderung. Skepsis und Misstrauen, schlimmstenfalls sogar Angst, sind die vorherrschenden Emotionen in der Gerüchtephase. Hier setzt ein effektives und durchdachtes Change Management an.

KH: Offene und transparente Kommunikation zwischen allen Ebenen sind also eine wichtige Erfolgsvoraussetzungen für M&A. Wie können die Mitarbeiter aktiv die Fusion mitgestalten?

UR: Die offene und transparente Kommunikation in allen Phasen des Integrationsprozesses stellt einen wesentlichen Erfolgsfaktor für das Gelingen der Akquisition dar. Die Kommunikationsstrategie muss die Ängste und Sorgen der Mitarbeiter in den Fokus stellen und den Blick in die Zukunft richten auf die gemeinsamen Werte und Ziele der neuen Unternehmung. Es gilt, die negativen Emotionen in Offenheit und Neugier für die Zukunft umzuwandeln, sodass die Mitarbeiter der Veränderung positiv gegenüberstehen. Im Idealfall steht so am Ende des Transformationsprozesses die vollständige Integration der beiden Unternehmen, in dem die Mitarbeiter aktiv an der Gestaltung teilnehmen. Durch eine gemeinsame Vision, ein „Big Picture“, kann es gelingen, aus zwei Unternehmen eine Einheit zu formen. Das muss auch im wirtschaftlichen Interesse des Unternehmens geschehen.

„Wer die Unternehmenskultur nicht berücksichtigt, riskiert das Scheitern des Mergers“

KH: Wann kann die Unternehmenskultur in M&A-Prozessen zum Problem werden?

UR: Die Unternehmenskultur selbst ist nicht das Problem, sondern diese im Integrationsprozess nicht zu berücksichtigen kann zum Scheitern des ganzen Transformationsprozesses, der Akquisition, führen. Die Rolle des Führungspersonals im M&A-Prozess ist also kaum zu unterschätzen, und zwar in allen Phasen einer Unternehmensübernahme. Einer guten Zusammenarbeit der Führungskräfte in beiden Unternehmensteilen kommt bei der Gestaltung des Integrationsprogrammes und der Kommunikation eine besondere Bedeutung zu. Die gute Kooperation ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor.

ETC, Enterprise Transformation Cycle
Der Enterprise Transformation Cycle. (Bild: © TCI GmbH 2017)

KH: Inwiefern kann der ETC dazu beitragen, dass solche Schwierigkeiten gar nicht erst auftreten bzw. im Keim erstickt werden?

UR: Der Enterprise Transformation Cycle (ETC) ist ein Modell, das sowohl die Dimension der harten Zahlen als auch kulturelle und menschlich-emotionale Faktoren in den Fokus nimmt. Er bietet einen ganzheitlichen Blick auf den Transformationsprozess, der sich auch für das Management von Fusionen und insbesondere die Post Merger Integration eignet.

KH: Gibt es so etwas wie allgemeingültige Erfolgsbedingungen für M&A-Prozesse?

UR: Jedes Projekt hat seine besondere Ausgangssituation und unterschiedliche Ziele, von daher können wir nicht von allgemeingültigen Erfolgsbedingungen für M&A-Prozessen sprechen. Im Sinne der Minimierung von Risiken bei der Akquisition von Unternehmen werden aber immer wieder folgende Erfolgsfaktoren genannt, z. B. auch von Rolf Epstein:

  1. Eine schlüssige Integrationsstrategie
  2. Ein starkes Integrationsteam
  3. Kommunikation in allen Phasen und Ebenen
  4. Geschwindigkeit der Integration
  5. Geeignete Umsetzungsmaßnahmen und Messgrößen, die die Integrationsstrategie schlüssig begleiten

KH: Lieber Herr Rörig, ich danke Ihnen sehr für dieses interessante Gespräch

Buchcover, Buch, Enterprise Transformation Cycle, ETC, Sammelband, Pfannstiel, Steinhoff
Bild: © Springer Gabler

„Der Enterprise Transformation Cycle“ – erschienen Januar 2019

Die Transformation Consulting International begleitet seit vielen Jahren national und international Transformationsprojekte in Unternehmen. Aus dieser umfangreichen praktischen Erfahrung ist nun der Band „Der Enterprise Transformation Cycle“, erschienen im renommierten Springer-Verlag, herausgegeben von Mario A. Pfannstiel und Peter F.-J. Steinhoff, entstanden. In dem gut 400 Seiten umfassenden Sammelband schildern zahlreiche Autorinnen und Autoren in theoretisch-konzeptionellen Beiträgen sowie in Fallbeispielen aus der Praxis die umfangreiche Anwendbarkeit des agilen und flexiblen Ansatzes „Enterprise Transformation Cycle“.

 

Quelle Titelbild: © alphaspirit | Fotolia

Uwe Rörig