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Herausforderungen und Risiken der Collaboration gezielt meistern

Ohne eine funktionierende Collaboration lässt sich unternehmensinterne und unternehmensübergreifende Zusammenarbeit nicht bewerkstelligen. In unserer mehrteiligen Blog-Serie haben wir uns bereits mit den Einsatzszenarien von Collaboration und dem Stand der Technik beschäftigt. Schließlich ist die Notwendigkeit zur Zusammenarbeit inzwischen allgegenwärtig: Jeder hat Zugriff auf entsprechende Tools oder kann sich diese aus dem Internet herunterladen um die Zusammenarbeit systemtechnisch zu unterstützen. In den meisten Fällen ist diese Zusammenarbeit aber weit weniger effizient, wenn die Abläufe und Tools nicht zentral definiert sind. Im Unternehmen werden sogar häufig vereinbarte Prozesse und organisatorische Standards umgangen. Zudem werden Daten redundant abgelegt und die unterschiedlichsten Tools auf dem eigenen Rechner installiert, wodurch Sicherheitslücken leichtfertig in Kauf genommen werden. In diesem Beitrag wollen wir auf Herausforderungen und Risiken eingehen, die sich durch Collaboration ergeben, zeigen die tatsächlichen Potenziale auf und geben konkrete Handlungsempfehlungen, wie Sie die Herausforderungen und Risiken bei der Collaboration meistern.

Collaboration und durchgängige Prozesse

Entscheidend für die Collaboration ist, dass sie im Rahmen von durchgängigen Prozessketten stattfindet und die ausgetauschten Daten möglichst ohne Medienbrüche in den unternehmensinternen IT-Systemen verwendet werden können.

Jedes Unternehmen verwendet heute seine eigenen Lösungen und auch Mitarbeiter haben teilweise persönliche Präferenzen. Die wenigsten Collaboration-Lösungen sind in die Unternehmensanwendungen integriert. Ausgetauschte Daten und Dokumente müssen dementsprechend manuell in die Unternehmensanwendungen übertragen werden. Oftmals erfolgt dies nur unzureichend: Ausgetauschte Dokumente werden nicht im Dokumentenmanagement eingecheckt oder nicht ausreichend klassifiziert und verknüpft. Manchmal werden sie aber auch auf unterschiedlichen Plattformen verwaltet, was zwangsläufig dazu führt, dass nicht an allen Stellen der gleiche Versionsstand von Dokumenten abliegt und jedem beteiligten Mitarbeiter zur Verfügung steht.

Die Erfahrung zeigt insbesondere, dass es zu Beginn eines Projektes oder einer anderen Zusammenarbeit sehr lange dauert, bis bei allen Beteiligten die Tools einwandfrei funktionieren und ein routinierter Umgang damit stattfinden kann. Hier sind Management, Projektleitung und IT-Abteilungen gefordert, eindeutige Vorgaben zu definieren. Selbstverständlich können aufgrund unterschiedlicher Voraussetzungen nicht in jedem Szenario in einem Unternehmen die gleichen Tools eingesetzt werden. Aber innerhalb eines Projektes oder in eines Geschäftsprozesses muss es eine eindeutige Festlegung von Tools und Dokumentenablagen geben. Denn wie die Erfahrung zeigt, beginnen die konkreten Herausforderungen und Risiken bei der Collaboration bereits bei der Festlegung der Grundlagen zur Zusammenarbeit.

Dazu gehört das Commitment des Managements, dass Collaboration allgemein und die Nutzung der entsprechenden Tools und Apps ausdrücklich gewünscht sind. Idealerweise nutzt das Management diese Tools auch selbst. Die IT wiederum hat sicherzustellen, dass systemtechnische Voraussetzungen erfüllt werden. Darüber hinaus liegt es in der Verantwortung der Projektleitung, dass externe Partner schnellstmöglich auf den benötigten Softwarestand gebracht und Zugänge bereitgestellt werden. Das mag trivial klingen, in der Praxis funktioniert jedoch genau das viel zu selten zufriedenstellend.

Verteilte Entwicklungsprojekte

Bei verteilten Entwicklungsprojekten ist auch die Kommunikation an sich ein Thema höchster Priorität. Denn sitzt man im selben Büro, werden Unklarheiten schnell und auf direktem Wege geklärt. Außerdem hat man sich nach einer längeren direkten Zusammenarbeit auf den jeweiligen Kollegen eingestellt und weiß, welche Informationen dieser in welcher Detailliertheit benötigt. Bei IT-Projekten beispielsweise müssen Spezifikationen nicht so detailliert sein, wenn der Entwickler in unmittelbarer Nähe arbeitet, etwa im Nebenraum.

Offshore-Projekte hingegen scheitern häufig daran, dass die Spezifikation zu wenig detailliert ist und sich niemand die Zeit nimmt, den Kollegen im Ausland die Themen ausführlich zu erklären. Gerade Letzteres ist jedoch enorm wichtig. Wie die Erfahrung zeigt, sind nur wenige Spezifikationen widerspruchs- und fehlerfrei und können ohne Erklärung verstanden werden: Das Schreiben einer Spezifikation, die aus Sicht des Autors alles ausreichend beschreibt, nimmt den Autor letztlich nicht aus der Pflicht, diese den anderen Projektmitgliedern zu erläutern.

Genauso muss mehr Zeit für das Qualitätsmanagement eingeräumt werden – und zwar in allen Phasen des Projektes. Wenn sich erst nach der Realisierung einer IT-Anwendung beziehungsweise nach den ersten Produktionsphasen eines Produktes herausstellt, dass während der Spezifikation ein grober Fehler unterlaufen ist, wird das unter Umständen sehr teuer.

Räumliche Trennung

Die räumliche Trennung verursacht eine geringere persönliche Bindung zwischen den Projektbeteiligten. Deswegen sollte das Management beziehungsweise die Projektleitung dafür sorgen, dass sich die Beteiligten zumindest zu Projektbeginn persönlich kennen lernen. Auch ermöglichen gelegentliche Videokonferenzen, dass die persönliche Beziehung etwas tiefer wird, als es bei einem reinen Austausch über Telefonkonferenzen der Fall ist. Ein gewohnterer Umgang wiederum senkt beispielsweise die Hemmschwelle zur Kontaktaufnahme und kurzen Nachfragen, was sich auf die zeitliche Effizienz der Projektarbeit niederschlägt.

Besonderheiten bei Zusammenarbeit mit Ausland

Bei der Zusammenarbeit von Teams, deren Mitglieder sich an unterschiedlichen Standorten befinden, entstehen weitere Herausforderungen und Risiken bei der Collaboration, die es zu bewältigen gilt. Insbesondere Sprachbarrieren, Zeitverschiebungen sowie kulturelle Unterschiede erschweren das Arbeiten über die Landesgrenzen hinweg bisweilen enorm.

Sprache

Englisch ist die international gemeinsam genutzte Sprache. Sie wird immer häufiger in Projekten auch in deutschen Unternehmen genutzt, sobald auch nur eine Person dabei ist, welche nicht Deutsch spricht. Hierzulande haben jedoch viele deutsche Mitarbeiter noch immer ein Problem mit Projekten, die auf Englisch durchgeführt werden. Die Effizienz von Meetings nimmt in der Konsequenz deutlich ab. Insofern sind die Unternehmen gefordert, Ihre Mitarbeiter an diese Veränderung heranzuführen.

Zeitverschiebung

Bei der Zusammenarbeit mit anderen Kontinenten entstehen ungewohnte Zeitfenster für die Kommunikation. Von der mitteleuropäischen Zeitzone aus betrachtet erfolgt die Kommunikation mit Asien in der Regel morgens, mit den USA wiederum erst abends. Dies kann dazu führen, dass ein Mitarbeiter morgens von zu Hause aus eine Telefonkonferenz mit Asien führt und abends nach dem eigentlichen Tag im Büro noch mit den Teammitgliedern in den Vereinigten Staaten kommuniziert. Auch hier ist das Unternehmen gefordert, diesen Prozess zu managen und nicht stillschweigend Erwartungen an seine Mitarbeiter zu stellen.

Interkulturelle Unterschiede

Wenn Angehörige unterschiedlicher Kulturkreise zusammenarbeiten, treffen bisweilen Welten aufeinander; was auch die Art zu kommunizieren mit einschließt. Sowohl die Leiter als auch die Mitarbeiter des Projekts sollten sich dessen bewusst sein, sodass Missverständnisse vermieden werden können. Diese Herausforderung der Collaboration beginnt bereits in den Feinheiten in der Kommunikation. So stellen sich beispielsweise folgende Fragen:

  • Wann hat das Gegenüber eine Erläuterung verstanden?
  • Wann stimmt er zu und wann nicht?
  • Welche Form der Führung ist angebracht?

Kommunikation im Team kristallisiert sich bei jeder Gelegenheit nur allzu leicht als Herausforderung – und potenzielles Risiko – bei der Collaboration heraus. Umso wichtiger ist es, dass jeder Beteiligte über die alle relevanten Informationen zum kulturellen Hintergrund und Umgangsformen des Gegenübers verfügt.

Sicherheitsrisiken

Das Gewährleisten der Sicherheit ist selbstverständlich eines der wichtigsten Kapitel der Herausforderungen und Risiken bei der Collaboration. Im Zuge der Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Unternehmen entstehen auch Risiken des Know-how-Abflusses. Schließlich kann nicht vollkommen ausgeschlossen werden, dass über Sicherheitslücken der eingesetzten Tools beispielsweise Daten entwendet werden. Es kann aber auch passieren, dass ein Partner dem anderen gezielt Know-how „absaugt“. Dieses könnte er bei nächster Gelegenheit als Vorteil gegen ihn verwenden. Hier sind Unternehmen ebenfalls dazu aufgefordert, zu den projektspezifischen Grundlagen der Collaboration Risikoanalysen durchzuführen, die Schadenswahrscheinlichkeit zu ermitteln und die Höhe eines möglichen Schadens zu bewerten.

Potenziale und Empfehlungen

Eine gut aufgesetzte Zusammenarbeit bringt Effizienz in die Abläufe. Jedoch nur wenn diese Effizienz vorhanden ist, sind die durch die Zusammenarbeit über das Internet gesparten Reisekosten und Aufwände wirklich Ersparnisse für das Projektbudget. Um das sicherzustellen sollte ein Unternehmen Richtlinien bereitstellen, die die Nutzung der Tools empfiehlt und durch Schulungsmaßnamen unterstützt. So sollten bereits bei der Einstellung die betroffenen Personen erste Empfehlungen erhalten.

An dieser Stelle ist hervorzuheben, dass Collaboration nicht nur Hardware und Software umfasst. Vielmehr gilt es, dieses Thema prozessorientiert zu begreifen. Dazu bedarf es einer Analyse der relevanten Kollaborationen im Unternehmen in den jeweiligen Geschäftsprozessen.

Für jeden Prozess ist dementsprechend zu betrachten:

  • Verfügbarkeit von Hardware/Software: Welche Tools werden neu benötigt, zum Beispiel für Screen Sharing und Videokonferenzen?
  • Einbindung der externen Partner
  • Verfügbarkeit und Stabilität der Tools auf allen Geräten, Durchführen von Tests vor den Meetings
  • Klar definierte Tools für Dokumentenmanagement mit einer einzigen, zentralen Dokumentenablage und einem Versionierungs- und Statuskonzept
  • Freigabeprozesse für alle verbindlichen Dokumente im Projekt
  • Integration von dokumentenbasierten Collaboration-Anwendungen in das Unternehmens-DMS
  • Planung der Rollout-Maßnahmen,
  • Vorgaben für den Einsatz.

Darüber hinaus empfehlen sich unter anderem folgende Maßnahmen:

  • Aufbauen persönlicher Beziehungen über „echte“, persönliche Meetings an einem Ort
  • Schulungen zu den eingesetzten Tools
  • Schulungen bezüglich interkultureller Unterschiede
  • Erstellung eines Qualitätsplans für das Projekt.

Diese Auflistungen lassen sich selbstverständlich je nach Projekt fortführen. Die hier genannten Punkte bilden jedoch die wichtigsten Schritte ab.

Fazit: Herausforderungen und Risiken bei der Collaboration lassen sich gezielt bewältigen

Collaboration Tools können nicht nur helfen, Projekte effizienter durchzuführen. Beim richtigen Einsatz können sie eine sehr positive Auswirkung auf die Art des Umgangs der Mitarbeiter untereinander haben: Man sieht sich etwa in Konferenzen, oder man ergänzt sich in gemeinsamer Arbeit an einem Dokument oder an einer Präsentation. Mit der Einbeziehung von Kunden und/oder Lieferanten lassen sich des Weiteren firmenübergreifende Beziehungen vertiefen. Dies setzt wiederum voraus, dass nicht nur die benötigten IT-Tools zur Verfügung gestellt werden, sondern auch, dass die Collaboration von Management und Projektleitung geplant und die Einführung von Tools mit Maßnahmen versehen wird. Auf diese Weise maximieren Unternehmen ihre Erfolgschancen, wenn die Herausforderungen und Risiken im Zuge der Collaboration bereits von Anfang an als solche ernst genommen und beantwortet werden.

TCI und Collaboration

Die TCI ist geprägt durch eine virtuelle Organisation und das Arbeiten in vielfältigen Projekten. Wir haben daher nicht nur Berater, die sich auf das Thema Collaboration spezialisiert haben: Collaboration ist vielmehr fester Bestandteil unserer tagtäglichen Arbeit. Das gilt für die Partner untereinander, aber auch für die Anbindung der Kunden und der Lieferanten.

 

(Coverbild: © Trueffelpix | fotolia.com)

Patrick Müller
Peter Pollack