Wenn es bei der Mitarbeitermotivation aushakt: Gelebte Führungskultur und das Engagement, das Mitarbeiter Tag für Tag in den Unternehmen in Deutschland zeigen, hängen unweigerlich eng zusammen. Doch wenn die angestrebte Höchstleistung meilenweit entfernt ist, wird dieser essenzielle Zusammenhang allzu häufig ignoriert. Nachdem sich der erste Teil der Interviewreihe vor allem auf die Herausforderungen in den Unternehmensstrukturen konzentrierte, folgt nun Teil Zwei: Dabei geht Barbara Wietasch ganz konkret auf die problematischen Aspekte aktueller Formen der Mitarbeiterführung ein. Dazu erläutert sie unter anderem, warum gerade das Mitarbeiterengagement so immens in Mitleidenschaft gezogen wird – und mit welchem Ansatz die Unternehmen dieses Dilemma auflösen können.

Wer zu Höchstleistungen motivieren möchte, braucht einen echten Wandel in der Führung – Barbara Wietasch im Interview

Schönen guten Tag Frau Wietasch, laut der Gallup Studie 2019 besitzen mehr als sechs Millionen Arbeitnehmer, also 16 Prozent, in Deutschland keinerlei Bindung zu ihrem Unternehmen, mit Folgeschäden von ca. 122 Millionen Euro. Wie kommt das?

Mal ganz ehrlich? Wer entscheidet denn, welche Aufgaben täglich verrichtet werden? Ja genau, es gibt einen festgelegten Workflow, einen Vorgesetzten oder höher Gestellten, der das vorgibt! Eine Person, eine Führungskraft, delegiert die Aufgaben oder überträgt im Feuerlösch-Modus To-Dos. Und das ist in den meisten Unternehmen noch immer so. Im Grunde sind es dieselben Hierarchien, dieselbe Kaskadierung und dieselben feudalen Organisationsstrukturen. Deshalb gleichen Unternehmen heute mehr denn je seelenlosen Produktionshallen oder Service-Centern, wo der Mensch keinen Raum findet. Wir wissen, Mitarbeiter kommen zu Unternehmen, verlassen diese jedoch teilweise sehr schnell wieder, weil sie von ihrer Führungskraft enttäuscht sind. Nur fragt oft niemand im Trennungsgespräch nach. Und leider gehen die Top-Performer und die anderen bleiben. Für ein Unternehmen mit Zukunft ein absolutes No-Go!

Das heißt, hier wird vor allen Dingen eines klar: die Unternehmen und vor allem die Führungskräfte müssen aufwachen. Die Gallup Studie muss wachrütteln.

Wie sieht es denn mit den engagierten Mitarbeitern aus?

Laut der letzten Gallup-Erhebung vom September 2019 sind nur 15 Prozent der Mitarbeiter mit ganzem Herzen dabei. Leider hat sich dieser Prozentsatz im Vergleich zu den Vorjahren nicht wirklich verändert. Und dies, obwohl viele Organisationen inzwischen auf Agilität und Selbstverantwortung setzen, Methoden wie Working out Loud ermöglichen, selbst Peer2Peer Coachings über Silos, Hierarchien, ja selbst Organisationen hinweg gehören allmählich zum guten Ton.

Auf der anderen Seite werden seit den 80ziger Jahren Milliarden für Leadership-Development ausgegeben. Das heißt, die Förderung ist da, und einige nehmen diese auch an. Dennoch bleibt der Prozentsatz verhältnismäßig gering, wenn man sie mit den anderen Leveln des Engagements im Vergleich sieht.

Millennials, Digitalisierung, Gallup – mit all den Schlaglichtern unserer Zeit stellt sich die grundlegende Frage: Wie kann Mitarbeiterführung überhaupt noch funktionieren und attraktiv sein?

Gerade mit der Generation Y sehen wir, dass wir einen Startschuss für eine neue Generation im Unternehmen brauchen. Die Jungen stellen die Frage nach dem Sinn, sie wollen mitgestalten und suchen eine zufriedenstellende „Life-life-Balance“. All die klassischen Konzepte wie Mitarbeiter-Jahresgespräche, langfristige Projekt-Planungen, Top-Down-Ansagen, Denken in Silos und Hierarchien werden einfach nur belächelt. Sie fragen: Warum sollte ich das tun, was habe ich davon, welchen Mehrwert bringt das mir und auch insgesamt? Für die Organisation und die Führungskräfte ist das eine große Herausforderung. Denn bisher herrschte das Denken der Baby-Boomer vor: Arbeit ist Arbeit und Freizeit ist ein anderes Leben. Doch die Millennials denken komplett anders – und das, was sie denken, wird sofort in den sozialen Medien geteilt. Kununu und Glasshouse sind Spiegel für Employer Branding und fungieren zudem als Druckmittel.

Kommen wir zur Führung zurück: Was macht die Arbeit für Führungskräfte denn konkret so schwierig?

Die Führungskräfte sind heute zerrissen zwischen ihren Rollen als Förderer und Forderer. Hier stellt sich natürlich die Frage: Kann ein Vorgesetzter tatsächlich fordern und fördern? Oder ist das eine Farce, wenn eine Führungskraft ihr Team und auch den Einzelnen zur Höchstleistung motivieren, steuern und beste Ergebnisse anstreben will? Zeitgleich soll dieselbe Person Förderer, Mentor und Coach sein. Das ist ein gehöriger Widerspruch in sich. Und Menschen lassen sich nicht täuschen.

Die heutige Führungskraft muss sich also zerreißen zwischen Manager und Leader, zwischen Mitarbeiter und Wertschöpfung, zwischen Fordern und Fördern, und zwischen alter und neuer Welt. Sie wird sozusagen öffentlich von allen Seiten angeklagt, und im Grunde kann sie es niemandem recht machen. Welcher Seite sie sich auch immer zuwendet, vernachlässigt sie die andere. Dadurch geht sie zwangsläufig selbst zunehmend in eine Überforderung. Nicht umsonst haben wir es mit einer wachsenden Anzahl an Burn-out-Fällen zu tun. Oder anders herum betrachtet: die Attraktivität, Führung zu übernehmen, nimmt rapide ab, gerade bei nachfolgenden Generationen.

Letztlich ist das aber auch kein Wunder, schließlich schreitet die Veränderung immer weiter voran, die Ansprüche werden immer globaler, die Welt immer vielfältiger. All diese hochkomplexen Anforderungen kann eine Person allein kaum mehr erfassen und geeignet bewältigen. Deshalb ist auch an dieser Stelle ein Shift in Richtung geteilte Führung angesagt. Denn diese hat den Vorteil, dass die Leistung, das Team, der Einzelne und auch der Kunde seinen festen Platz in der Führung erhalten kann.

Wenn man also die Herausforderungen der Führungskräfte zusammenfasst, die aktuell vorherrschen, heißt das: Wir haben es vor allem mit drei großen „Baustellen“ zu tun, und zwar Mitarbeiterengagement, die veränderte Mentalität der Generationen Y und Z und dieses Dilemma von Fördern und Fordern?

Meiner Meinung nach sind es eher vier. Denn diese drei Aspekte stehen auch noch unter dem Einfluss der viel zitierten VUKA-Welt. Letztendlich erleben wir die Welt nun einmal wirklich im Wandel – und auch die Organisationen befinden sich im Wandel. Und wir hören immer wieder, dass „die neue VUKA-Welt“ hauptsächlich als Bedrohung wahrgenommen wird, und viel weniger als Hoffnung, die neue Chancen eröffnet.

In der Tat wird unsere Welt immer schneller, unsicherer und komplexer. Die Rahmenbedingungen für Unternehmen ändern sich ständig. Innovationen, Disruptionen und stark verkürzte Produktlebenszyklen sind nötig, um am Markt dabei zu sein. Der Kunde fordert zunehmend seinen Platz, und das schon bei der Entwicklung von Produkten und Services. Dadurch sind Organisationen heute mehr denn je gefordert, sich neu auszurichten.

Deshalb wir sind der Meinung: Neue Helden braucht das Land – und einen echten Wandel in der Führung und den Unternehmen. Wir sehen sonst richtig dunkle Wolken am Horizont. Komplexität, Vielfältigkeit und Dynamik kann künftig nicht mehr hierarchisch bewältigt werden, sondern in flexiblen Strukturen – und nicht mehr von der einen Person, sondern von einer geteilten FührungsKRAFT.

Vielen Dank, Frau Wietasch, für die spannenden Ausführungen zur so essenziellen Frage, woran die Motivation für Mitarbeiter in der heutigen Zeit wirklich krankt und in welchem grundlegenden Zusammenhang dies mit der Frage nach dem richtigen Führungsmodell im Unternehmen steht. Wir freuen uns auf Teil Drei des Interviews!

Das Interview mit Barbara Wietasch führte die TCI-Redaktion.

Anmerkung der Redaktion: Lesen Sie gerne auch das komplette Interview!

• Hier finden Sie Teil Eins der Reihe: Wie sich Führungsmodelle entwickelt haben: Quo vadis, Mitarbeiterführung?
  
• Teil Drei: Shared-LeaderShift© und was dahinter steckt: eine neue Sau im Dorf?
• Teil Vier: Leadership neu definiert: Wie Shared-LeaderShift im Unternehmen funktioniert und Führungsaufgaben richtig verteilt werden

Über Ihre Autorinnen

Barbara Wietasch ist Master of Advanced Studies (MAS) als Personal- und Organisationsentwicklerin und begeistert sich seit mehr als 20 Jahren für die Begleitung von Menschen, Teams und Organisationen im Wandel, als Coach, als Trainerin und als Consultant. Ihre Wurzeln sind im Vertrieb & Marketing. Daher stehen für sie in allen organisationalen Veränderungen immer die Menschen – das heißt die internen und externen Kunden – im Fokus. Bei ihrer Arbeit geht sie grundlegend davon aus, dass Systeme die Lösung in sich tragen und kundig sind. Auf der Reise hin zu „New Work“ sieht sie sich als Brückenbauerin auf verschiedenen Ebenen.

Eva-Maria Danzer ist seit mehr als 25 Jahren Spezialistin für Menschen und Organisationen im Wandel. Sie ist Geschäftsführerin von „The Company Journey Guides“, einer Gesellschaft für Unternehmensentwicklung in München mit über 20 Personen. Sie verstehen sich als Entwicklungsbegleiter von Organisationen auf deren eigener Journey. Hierbei sind sie international tätig, insbesondere in vier Fokusbereichen: Mindset first, Leader-Shift, Hero Customer, Zeitgeist Learning & Organisational Development.

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