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Richtig Umgehen mit Emotionen im Unternehmensalltag

Im den ersten beiden Teilen dieses Blogbeitrags ging es um die Einführung von Agile Management-Methoden und das damit einhergehende – häufig emotionsgeladene – Konfliktpotenzial durch die unterschiedlichen Sichtweisen der Beteiligten auf dieses Thema. Die Berücksichtigung, Einbeziehung und Thematisierung von Emotionen im Unternehmensalltag werden damit zur wichtigen Führungsaufgabe. Manager sollten in der Lage sein, die sozialen Funktionen von Emotionen zu erkennen, um damit verstehen zu lernen, wie Emotionen Gruppen, Teams oder auch Abteilungen einerseits verbinden und andererseits trennen. Welche Schritte dafür notwendig sind und wie Führungskräfte richtig mit Emotionen im Unternehmen umgehen, erfahren Sie im folgenden Teil Drei.

Ausgangspunkt Unternehmenskultur

Der Ausgangpunkt für die Beschäftigung mit Emotionen ist sicherlich die Unternehmenskultur, denn hier sind die „Regeln“ für das organisationsinterne Miteinander sowie den Umgang mit externen Kontakten definiert worden (Schein, 1988; Smollan & Sayers, 2009). Kultur umfasst somit unter anderem sämtliche Annahmen, Prinzipien, Werte, Normen und Regeln, die das Unternehmensleben bestimmen. Einfach ausgedrückt: Kultur ist „wie die Dinge hier erledigt werden“ (Martin, 2002). Dadurch wird das Verhalten der Organisationsmitglieder als offen oder auch weniger offen bestimmt, geformt und gelenkt. Hier muss also die Frage ganz grundsätzlich ansetzen, wie Mitarbeiter – und Führungskräfte – konkret mit Emotionen im Unternehmen umgehen.

Gefühle im Unternehmensalltag: Hier sollten Unternehmen ansetzen

Insbesondere in Change-Projekten werden emotionsbezogene Faktoren vernachlässigt, das heißt Ankündigungen, Workshops, Interaktionen mit Managern und Kollegen lösen Emotionen bei Beteiligten aus – positive wie häufig auch negative. Oft werden negative Emotionen wahrgenommen, wenn es um den möglichen Verlust des Arbeitsplatzes oder des Status in der Organisation geht. Unmut über das Vorgehen im Projekt – besonders das Verhalten von Vorgesetzten – oder Zweifel an der Richtigkeit der Ziele sind ebenfalls häufig Grund für die Äußerung von negativen Gefühlen.

Seltener kommt es zum Ausdruck positiver Emotionen, wenn sich zum Beispiel neue Chancen für das eigene Fortkommen eröffnen oder neue interessante Aufgaben zu erledigen sind. Daher ist die Organisationskultur von so überragender Bedeutung. Denn hier wird verhandelt, welche Emotionen überhaupt offen gezeigt werden dürfen oder ob sie unterdrückt werden müssen. Mit anderen Worten: Die Organisationskultur kann den Wandel unterstützen und tragen – oder ein entscheidender Faktor sein, wenn die Veränderungsbemühungen scheitern und die Anpassung der Mitarbeiter an das Neue misslingt, ob nun auf individueller und / oder Abteilungsebene (Smollan & Sayers, 2009). Damit stellt sich die entscheidende Frage für Führungskräfte: Was kann man tun, um emotionales Momentum in die richtigen Bahnen zu lenken?

Aktives, offenes Gestalten der Emotionslandschaft

Konsequenterweise sollte nach Vorgehensweisen und Methoden gesucht werden, die es erlauben, aktiv mit Emotionen umzugehen. Und da es sich im Rahmen von Digitalisierungsprozessen fast immer um Teams handelt, die den Wandel verantwortlich treiben müssen, sollte – wie auch in den Beiträgen Eins und Zwei dargestellt (Kupiek, 2019a, b) – die Emotionslandschaft der Gruppe angeschaut werden. Diese Analyse darf sich nicht auf das Individuum beschränken. Die Komplexität des Vorhabens per se und die zahlreichen Kontaktpunkte des Teams zu anderen Teams erfordern Ideen, wie mit intra- und inter-Gruppen-Konflikten umgegangen werden kann. Gefühle öffentlich preiszugeben ist allerdings immer noch eine höchst delikate Angelegenheit, denn wer will schon vor Kollegen und Vorgesetzten kundtun, dass man Angst vor Veränderung hat oder total begeistert ist vom neuen Ansatz? Diese Beobachtung lässt sich auch auf andere Kontexte übertragen, gilt jedoch umso mehr für Emotionen im Unternehmen.

Je nach Kultur kommen auf diese Weise mehr oder weniger unverfängliche Aussagen zustande, die allerdings nur unzureichend die reale Emotionskarte der Gruppe beschreibt. Was fehlt, ist eine Art Kompass, der von einem konkreten Ausgangspunkt die Richtung anzeigen kann. Ganz pragmatisch kann dies mithilfe einer Vier-Felder-Matrix dargestellt werden. Jedes Teammitglied kann zunächst einmal seinen aktuellen emotionalen Zustand beschreiben, indem er die aktuell wahrgenommenen Gefühle als angenehme oder unangenehme einschätzt. Kombiniert wird dies mit der gefühlten Intensität der Emotion, zum Beispiel Ärger (unangenehm) und starke Intensität beziehungsweise Erregung. Wenn alle Teammitglieder diese Selbsteinschätzung vorgenommen haben, ergibt sich eine Emotionslandschaft, die den Zustand aller Beteiligten abbildet. Dies kann in eine negative Kombination, beispielweise großer Unmut, Abneigung und Ärger, münden, wenn eine hohe Erregung und starke unangenehme Gefühle dargestellt werden. Bei niedriger Erregung zeichnet sich eher eine Form von Lethargie, Inaktivität und Frustration ab (Russell, 1980, 2003). Hier liegt also ein Schlüssel, um ein Team zu begeistern und positive Gefühle zu erzeugen, sodass ein Change-Projekt zum Erfolg geführt werden kann.

Sprache: Voraussetzung für den richtigen Umgang mit Emotionen im Unternehmen

Der Sprache kommt dabei eine herausragende Bedeutung bezüglich der emotionalen Ausdrucksfähigkeit zu (Barrett, 2017b). Grob gesprochen lassen sich drei Ausprägungen unterscheiden.

Eine hohe emotionale Sprachfähigkeit bedeutet, dass eine Person sehr viele unterschiedliche Begriffe und damit emotionale Konzepte kennt. Diese kann er oder sie für mindestens ein Ziel einsetzen, in der Regel jedoch für mehrere. Die Person kann hunderte verschiedene Konzepte abrufen, sie kennt also zum Beispiel im Rahmen des Emotions-Konzeptes Wut auch Zorn, Empörung, Aufgebracht Sein, Wildheit, Auflehnung, Erregung, Streit, Angriff, Widerstand oder Cholerisch und Aufgewühlt Sein. Mit diesem Repertoire ist sie in der Lage, in einer ganz spezifischen Situation eine angemessene Emotion zu zeigen.

Eine mittlere emotionale Sprachfähigkeit umfasst weniger Konzepte, vielleicht einige Dutzend. Eine verfeinerte Ausdrucksfähigkeit ist nicht vorhanden. Die verfügbaren Konzepte ermöglichen es der Person allerdings, in bestimmten Situationen adäquate Emotionen zu zeigen.

Eine niedrige Sprachfähigkeit lässt sich beobachten, wenn eine Person nur über wenige Emotions-Wörter verfügt, die in der Regel auch nur einem übergeordneten Konzept zugeordnet ist. Beispielsweise kennt man nur das Wort „frustriert sein“ für alle unangenehmen Gefühle, ohne näher den Kontext beschreiben zu können. Doch diese Konzepte sind der kritische Input, um Emotionen zu erfahren, diese wahrzunehmen und mit ihnen entsprechend umzugehen. Diese Fähigkeiten können entscheidend dazu beitragen, dass innerhalb einer Gruppe ein emotionaler Zustand visualisiert werden kann, der es erst ermöglicht, in einem professionellen Kontext über Gefühle zu reden und zielorientiert zu verändern.

Auch das geschriebene Wort im Rahmen einer Sentiment Analysis (Mohammad, 2012) kann analysiert werden, um zum Beispiel die Verbreitung von Emotions-Wörtern in Mails, Geschäftsberichten, Kundenkorrespondenzen et cetera zu untersuchen. Hiermit lässt sich der Grad der Emotionalität in einem Unternehmen feststellen, ob man eher sachlich kommuniziert oder ob Befürchtungen und andere negative Emotionen im Vergleich zu positiven, optimistischen und zuversichtlichen Botschaften im Vordergrund stehen.

Fazit: Erfolgreiches Change Management braucht eine offene Emotionslandschaft im Unternehmen

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass insbesondere Veränderungsprozesse im Unternehmen als Auslöser von positiven und negativen Emotionen wahrgenommen und verstanden werden müssen. Das bedeutet, dass das organisationale Change Management die Emotionen im Unternehmen aktiv berücksichtigen sollte. Dies gilt sowohl auf individueller als auch auf gruppenspezifischer Ebene. Dabei verdient die Art und Weise, wie Emotionen im Unternehmen geäußert werden, besondere Aufmerksamkeit.

Weitere Instrumente für den richtigen Umgang mit Emotionen im Unternehmen (Kupiek, 2018) stehen zur Verfügung, um in herausfordernden Zeiten erfolgreich die Zukunft gestalten zu können.

 

Literaturverzeichnis zum richtigen Umgang mit Emotionen im Unternehmen

In diesem Beitrag wurden die folgenden Werke zitiert:

  • Barrett, L. F. 2017b. How Emotions are Made. New York: Macmillan.
  • Kupiek, M. 2018. Emotionen in digitalen Transformations-Projekten – Bedeutung und Implikationen für das Organizational Change Management. In M. A. Pfannstiel, & P. F. J. Steinhoff (Eds.), Der Enterprise Transformation Cycle: Theorie, Anwendung, Praxis: 425-444. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden.
  • Kupiek, M. 2019a. Agilität im Unternehmen: Wie die Digitale Transformation und Agile Management den Unternehmensalltag prägen. In TCI-Partners (Ed.), Blog.TCI-Partners.com, Vol. 2019.
  • Kupiek, M. 2019b. Die Bedeutung von Emotionen im Unternehmensalltag im Zeitalter der Digitalen Transformation und Agile Management. In TCI-Partners (Ed.), Blog.TCI-Partners.com, Vol. 2019: TCI.
  • Martin, J. 2002. Organizational Culture: Mapping the Terrain. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
  • Mohammad, S. M. 2012. From once upon a time to happily ever after: Tracking emotions in mail and books. Decision Support Systems, 53: 730-741.
  • Russell, J. A. 1980. A circumplex model of affect. In: Journal of Personality and Social Psychology, 39(6): 1161-1178.
  • Russell, J. A. 2003. Core affect and the psychological construction of emotion. In: Psychological Review, 110(1): 145-172.
  • Schein, E. H. 1988. Organizational Psychology (3 ed.). London: Prentice Hall.
  • Smollan, R. K., & Sayers, J. G. 2009. Organizational Culture, Change and Emotions: A Qualitative Study. Journal of Change Management, 9(4): 435-457.

 

(Coverbild: © mooshny | stock.adobe.com)

Martin Kupiek