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Warum ERP-Einführungen wirklich so oft schieflaufen

Was unterscheidet ERP-Projekte von Vorurteilen bezüglich Frauen und Männer? Die vielfältigen „Geschichten“ über verfehlte, aus dem Ruder gelaufene, überteuerte, zeitlich verfehlte bis hin zu gescheiterten ERP-Projekten sind wahr. Google liefert auf die Frage: „Woran ERP-Projekte scheitern“ 31.500 Treffer in 0,52 Sekunden. Untersuchungen von Experten kommen zu dem Schluss, dass es bei durchschnittlich jedem zweiten Projekt zu teils erheblichen Problemen kommt. Wesentliche Ursache hierfür ist nach Auffassung und Erfahrung des Autors, dass ERP-Einführungen noch immer in erster Linie als IT-Projekte gesehen und behandelt werden. Dabei handelt es sich aber doch um hoch komplexe und sensible Veränderungsprojekte. Es ist an der Zeit, ERP-Projekte anders zu betrachten.

Das ERP-System als zentrales Lenkungssystem

ERP-Systeme haben aufgrund ihres stark integrierenden Ansatzes einen erheblichen Einfluss auf das Was? Wie? Wer? und manchmal Warum? im täglichen Ablauf und Miteinander im Unternehmen. Damit wird de facto ein nicht unwesentlicher Teil des betrieblichen Lenkungssystems sozusagen „per System“ festgelegt. Standards, Routinen, wiederholbare und messbare Vorgänge lösen individuelle Einschätzungen, Werte und Verhalten ab. Soweit ist die Zielsetzung klar und gewollt. Unabhängig von der Fragestellung, ob dies auch in allen Unternehmensbereichen und allen Fragestellungen tatsächlich dem Unternehmensziel dient, soll hier der Aspekt beleuchtet werden, was es unter diesen Bedingungen denn bedeutet, wenn dieses zentral-integrative System neu eingeführt, erheblich erweitert oder verändert wird. Eine solche Veränderung betrifft ja jede Rolle, jede Funktion, jede Regel und letztlich jeden einzelnen Mitarbeiter des Unternehmens. So sehr der integrative Charakter des ERP-Systems einerseits positiv und notwendig erscheinen mag, so sehr bedeutet dann gleichermaßen eine Veränderung oder Neudefinition dieses Systems ein hohes, oft unterschätztes Risiko für das bis dato so „eingespielte“ Verhältnis aller Elemente.

ERP-Projekte sind keine IT-Projekte

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Kaum eine Veränderung in Unternehmen hat so umfassende Folgen wie ERP-Einführungen. (Bild: © weclapp)

Eigentlich reicht schon der Blick auf die Definition des ERP-Systems (Enterprise Resource Planning), um sich die Bedeutung und die Tragweite dieses Systems für die Existenz und Funktionsweise des Unternehmens vor Augen zu führen. Alle Funktionen, alle Abteilungen, alle Hierarchien und vor allem alle Mitarbeiter und ihr Verhalten sind hiervon unmittelbar betroffen. Das ERP-Projekt hat also die enorme Aufgabe, den unternehmerischen Sinn und Einzigartigkeit möglichst perfekt abzubilden.

Woran erkennt man, dass das Projekt notleidet?

Natürlich gibt es eine ganze Reihe von Anzeichen und Messpunkten, an denen man erkennt, dass das Projekt nicht wie gewünscht und geplant „rund“ läuft: Termine werden nicht eingehalten, Budgets überschritten, die Anzahl der Requests steigt an, Go-live-Termine verschoben, et cetera et cetera. Doch sehen wir uns einmal die Details im Zuge der ERP-Einführungen genauer an.

Die Symptome

Wesentlich häufiger und gefährlicher als die offenkundigen Anzeichen sind die vielen, kleinen und unscheinbaren Falschläufer, Fehler, Unsauberkeiten, „verbogenen“ Aktionen, Verweigerungen, Fehlleistungen, und so weiter. Wer kennt das nicht:

  • Unsauber gebuchte Bestandsvorgänge
  • Unverständnis der unterschiedlichen Bestandskategorien
  • Unkenntnis oder Teilkenntnis der Dispositionsverfahren
  • Unterschiedliche Arten der Bestandsverwaltung
  • Unvollständig oder fehlerhaft erfasste Aufträge
  • Schlecht oder nicht gepflegte Datensätze (zum Beispiel Preis oder Kundendaten)
  • Nicht bearbeitete Gutschriften und/oder Reklamationen
  • Zeitnahe Erfassung von Buchungsdaten
  • … und vieles mehr.

Die Liste lässt sich beliebig erweitern und ist hier nur für das Verständnis der Fehlleistungen beispielhaft aufgeführt.

Die Auswirkungen

Was alle diese „kleinen“ Fehlleistungen gemeinsam haben? Sie gehen in der Regel unter und fallen erst einmal gar nicht auf. Das Fatale ist, dass ihre negativen Auswirkungen ganz häufig erst viel später, dann aber umso heftiger ans Licht kommen. Die Folgen sind oft:

  • Unzufriedene Kunden
  • Ausbleibende Aufträge
  • Reklamationen
  • Hohe oder fehlende Bestände
  • Ausbleibender Cashflow
  • Kostensteigerungen und Ergebnisrückgänge.

Auch hier lässt sich die Liste von Beispielfolgen nahezu beliebig erweitern.

Die Ursachen

Die Mitarbeiter leisten im Zusammenspiel der betrieblichen Faktoren einen wesentlichen und unverwechselbaren Beitrag. Wenn diese Leistung im Zusammenhang mit der Veränderung des Systems nicht mehr ausreicht, fehlerhaft oder unvollständig wird, dann sind dies die Auswirkungen davon, dass der/die Einzelne nicht genügend in den Veränderungsprozess integriert ist. Dies führt meist zu Unsicherheit, Unverständnis, Demotivation, Angst, Minderwertigkeitsgefühlen und vielem mehr. Die Ergebnisse hieraus können von der Fehlleistung bis hin zur Leistungsverweigerung alle Facetten annehmen.

Wie spielen ERP-Berater und Veränderungsmanager bei ERP-Einführungen zusammen?

Zunächst einmal ist es wichtig festzuhalten, dass beide nicht nur ihre Berechtigung haben, sondern in ihrer jeweiligen Verantwortung einen erheblichen Beitrag zum Erfolg von ERP-Einführungen beitragen. Wichtig sind aus unserer Sicht aber die Besetzung beider Funktionen einerseits und die klare Abgrenzung der Aufgaben und Verantwortungen andererseits.

Das Verstehen des Geschäftsmodells

Zunächst einmal ist es notwendig, dass alle Beteiligten auf der Metaebene über Unternehmenssinn, -identität und -vision ein einheitliches Verständnis haben. Hier ist seitens des Unternehmens das Top-Management gefragt. Im nächsten Schritt müssen beide Berater/Manager das Geschäftsmodell, seine Funktionsweise, Regeln und „Kultur“ verstehen. Es empfiehlt sich, dieses Verständnis zu beschreiben und zu dokumentieren. Genauso das Feedback seitens des Managements, das dieses Verständnis für gültig erklärt. Das erscheint im ersten Moment etwas aufwendig und unverständlich, erweist sich aber in den nachfolgenden Schritten als fundamentale Basis und „Rückzugsort“, wenn der Fortschritt gefährdet ist.

Der ERP-Berater

Es ist seine Aufgabe, im Vorfeld die für die Abbildung des Geschäftsmodells notwendigen Kernprozesse (sprich: Rollen und Funktionen) ausreichend zu beschreiben. Wichtig ist dabei die richtige (unternehmensspezifische) Sprache zu verwenden. Dann müssen die Rollen und Funktionen mit den Definitionen des Systems verglichen werden. Bei Abweichungen muss gemeinsam mit dem Unternehmen geprüft werden, ob diese Abweichungen funktionsstörend sind und ob und wie sie behoben werden können. Hierbei geht es dann um die sehr weitreichenden Entscheidungen notwendiger beziehungsweise gewünschter Anpassungen.

Der Veränderungsmanager

Die Verantwortung des Veränderungsmanagers ist es, dafür Sorge zu tragen, dass die Umsetzung der Rollen und Funktionen und damit der Funktionalität des Systems in der täglichen Praxis allen bekannt, bewusst und geläufig ist und ohne Probleme praktiziert wird. Diese Aufgabe geht weit über die kommunikativen, kognitiven und übungstechnischen Aspekte hinaus. Sie verlangt ein tiefes Verständnis aller Vorgänge und Aspekte von Veränderungsprozessen und menschlichem Verhalten. Und vor allem verlangt sie eine weitreichende Erfahrung und eine sehr menschenorientierte Führung.

Inhalt und Verantwortung beider Berater/Manager sind nicht immer absolut trennscharf, sondern weisen vielfältige Überschneidungen und Gemeinsamkeiten auf. Ein gutes Grundverständnis und Kommunikation sowie permanente Abstimmung sind notwendig.

Das Erfolgsmodell

Die erforderlichen Wechselwirkungen für erfolgreiche ERP-Einführungen lässt sich am besten anhand von Zahnrädern beschreiben, die ineinandergreifen:

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Das TCI-Umsetzungsmodell für Projekte im ERP-Umfeld des Mittelstandes. (Bild: © Walter Manns | TCI International GmbH)

Das perfekte Zusammenspiel von ERP-Berater und Veränderungsmanager, unterstützt von den Entscheidungsträgern und Projektverantwortlichen des Unternehmens, eingebunden in die Mannschaft und die Kultur des Mandat Unternehmens, erhöhen den smarten und reibungsarmen Projektablauf und steigern die Erfolgsaussichten der ERP-Projektes ganz erheblich.

 

 

(Coverbild: © contrastwerkstatt | fotolia.com)

Walter Manns