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Worauf es beim Aufbau eines neuen Standorts in Indien ankommt – Interview mit Prof. Dr. Peter Steinhoff und Caterina Hasler

Caterina Hasler und Professor Dr. Peter Steinhoff schildern in ihrem Beitrag zum Sammelband „Der Enterprise Transformation Cycle“ den Aufbau eines Forschungs- und Entwicklungsstandortes eines deutschen Industrieunternehmens im indischen Pune. Das Unternehmen ist bereits mit einer Tochterfirma in Indien präsent und will sich am dortigen Markt durch den Aufbau neuer Strukturen und Prozesse besser positionieren. Im Interview zeigen die Autoren auf, was es bei der Transformation zu beachten galt und wie der ETC in diesem Projekt gewinnbringend eingesetzt wurde.

Der Aufbau neuer Standorte in Indien ist gerade für deutsche Unternehmen hochinteressant

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Professor Dr. Peter Steinhoff und Caterina Hasler haben den ETC-Beitrag zum Aufbau eines Forschungs- und Entwicklungsstandortes eines deutschen Industrieunternehmens in Indien gemeinsam verfasst. (Bild: © Peter Steinhoff / Caterina Hasler / TCI GmbH)

Katja Heumader: Was macht Indien aus unternehmerischer Sicht so interessant?

CH: Indien ist ein Land, das unglaubliche Potenziale bietet und das sich in Zukunft stark positiv entwickeln wird. In der indischen Gesellschaft gewinnt der Wert von Bildung immer mehr an Gewicht. Dieses bevölkerungsreiche Land wird immer mehr gut ausgebildete junge Leute hervorbringen, deren Beschäftigung wegen der niedrigen Lebenshaltungskosten in Indien für westliche Unternehmen deutlich günstiger ist.

PS: Indien ist auf der einen Seite als Absatzmarkt für deutsche Produkte interessant. Studien sprechen von einer indischen Mittelschicht von circa 300 Millionen Konsumenten.  Auf der anderen Seite ist Indien aber auch für internationale Unternehmen und das vor allem in der IT-Branche höchst interessant.

KH: Bleiben wir kurz bei diesem Stichwort: Indien ist im Bereich IT in der Tat besonders stark. Woraus generiert sich dieser Vorsprung?

PS: Die indische IT Branche und speziell der Softwarebereich ist ein wesentlicher Treiber des indischen BIP. Im Finanzjahr 2017/2018 lag der Beitrag der IT bei fast 10 Prozent des BIP. Mit Deutschland verglichen ist die IT in Indien fast so wichtig wie bei uns die Automobilindustrie. Diese Bedeutung liegt einerseits an den im Vergleich zum Westen ‚noch‘ niedrigen Löhnen. Im Vergleich zu den Löhnen anderer Branchen in Indien zahlt jedoch die IT sehr gut. Das ist natürlich interessant für die junge indische Bevölkerung und beschert einen hohen Zustrom von jungen Leuten, die in die IT-Branche wollen. Mit einem gut bezahlten Job geht natürlich auch der soziale Aufstieg leichter, der in Indien aufgrund der starren gesellschaftlichen Strukturen sehr schwierig ist. Ferner ist das Ausbildungssystem mit einem starken Fokus auf die MINT-Fächer ideal für die Ausbildung von IT-Fachkräften. Und zu guter Letzt sprechen alle ausgebildeten Inder ein ausgezeichnetes Englisch, zugegeben teilweise mit einem sehr starken Akzent, was aber ein enormer Wettbewerbsvorteil ist.

Kulturelle Unterschiede haben entscheidenden Einfluss auf die Mitarbeiterführung

KH: In Ihrem Buchbeitrag schildern Sie das Fallbeispiel eines deutschen Unternehmens mit einer indischen Tochterfirma, die das Unternehmen durch eine Transformation besser am indischen Markt positionieren möchte. Welche kulturellen Unterschiede gilt es bei diesem Unterfangen zu berücksichtigen?

CH: Als wichtigsten Unterschied würde ich das unterschiedliche Verständnis von Hierarchien nennen. Während es in Deutschland üblich ist, dass die Mitarbeiter eigenverantwortlich arbeiten und über einen Handlungsspielraum verfügen, rechnen Mitarbeiter in Indien in der Regel mit sehr klaren Anweisungen. Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Kommunikation, vor allem in Bezug auf Kritik: Wie in anderen asiatischen Kulturen, ist es auch in Indien wichtig, das Gesicht zu wahren. Dementsprechend sollte Kritik nicht so klar geäußert werden, wie es bei uns üblich ist, sondern behutsam verpackt werden.

PS: Mitarbeiterführungskonzepte im Sinne eines Management by Objective oder sogar eines Management by Exception funktionieren mit indischen Mitarbeitern nur bedingt. Meiner Erfahrung nach sind Ansätze wie Management by Control wirkungsvoller. Was auch gut funktioniert, sind Ansätze, die wir aus den agilen Methoden der Zusammenarbeit wie beispielsweise Scrum kennen. Durch einen ständigen Austausch wie zum Beispiel in einem Daily Standup-Meeting und kurzen Sprint-Zyklen können indische Team gut gesteuert werden. Das Zentrale jedoch ist, dass wir Mitteleuropäer eine gute Vertrauensbasis aufbauen. Die Beziehungsebene hat Vorrang vor der Sachebene.

KH: Inwiefern kann der Enterprise Transformation Cycle (ETC) hierbei eine Hilfe sein?

PS: Mit dem Enterprise Transformation Cycle steht ein Modell zur Verfügung, womit einzelne Aspekte und Phasen einer Transformation klar herausgearbeitet werden können. Im Zentrum des ETC stehen die zentralen Themen Values und Principles – respektive die Kultur der jeweiligen Unternehmen. Im Kontext einer Transformation sehen sich die Unternehmen nicht nur mit der Strategie oder den Prozessen konfrontiert, sondern auch mit unterschiedlichen Kulturen. Diese kulturelle Diversität prägt die Lebens- und Sichtweisen der Mitarbeiter und können von Land zu Land, Region zu Region, Unternehmen zu Unternehmen und sogar innerhalb der Unternehmen variieren, was einen ganz zentralen Einfluss auf das Gelingen einer Transformation hat. Ein zentrale Aussage im ETC ist demnach: „Strategy follows Culture“. Durch die zentrale Bedeutung der Unternehmenskultur im Modell ist der ETC prädestiniert für den internationalen Einsatz. So hat er sich auch in vielen internationalen Projekten vor allem im arabischen Raum und Indien gut bewährt.

Transformation: Voraussetzung, um in der globalisierten Welt wettbewerbsfähig zu bleiben

KH: Welche Ziele wurden mit der Transformation konkret verfolgt?

CH: Durch die Transformation wird ein Teil der Softwareentwicklung künftig in Indien stattfinden. Dies führt zu Einsparungen, die wiederum in die Entwicklung investiert werden können. Damit stellt das Unternehmen die Weichen, auch in Zukunft in einer globalisierten Welt wettbewerbsfähig zu bleiben.

KH: Die Auslagerung von Produktionsprozessen aus Deutschland nach Indien hatte Auswirkungen auf Organisationsstrukturen und Prozessmanagement. Welche Bilanz ziehen Sie nach Abschluss des Transformationsprojektes?

PS: Das Transformationsprojekt ist noch im vollen Gange. Wir sehen, dass die gute Vorbereitung und die Einbeziehung der Mitarbeiter in Deutschland sowie der Aufbau der Beziehung zwischen den deutschen und den indischen Mitarbeitern ein großer Vorteil waren. Auf fachlicher Ebene sind wie erwartet die geringsten Probleme aufgetreten.

KH: Lieber Herr Steinhoff, liebe Frau Hasler, ich danke Ihnen sehr für dieses interessante Gespräch.

Bei diesem Transformationsprojekt ist zudem ein Forschungspapier entstanden, das Sie hier abrufen können. Es ist Teil der CESifo Working Paper Series (Nr. 6431).

 

„Der Enterprise Transformation Cycle“ – erschienen Januar 2019

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Bild: © Springer Gabler

Die Transformation Consulting International begleitet seit vielen Jahren national und international Transformationsprojekte in Unternehmen. Aus dieser umfangreichen praktischen Erfahrung ist nun der Band „Der Enterprise Transformation Cycle“, erschienen im renommierten Springer-Verlag, herausgegeben von Mario A. Pfannstiel und Peter F.-J. Steinhoff, entstanden. In dem gut 400 Seiten umfassenden Sammelband schildern zahlreiche Autorinnen und Autoren in theoretisch-konzeptionellen Beiträgen sowie in Fallbeispielen aus der Praxis die umfangreiche Anwendbarkeit des agilen und flexiblen Ansatzes „Enterprise Transformation Cycle“.

 

Der Beitrag im Buch „Der Enterprise Transformation Cycle“ über das Transformationsprojekt in Indien wurde in Zusammenarbeit von Professor Dr. Peter Steinhoff mit Caterina Hasler verfasst. Frau Hasler besitzt einen Masterabschluss der Fachhochschule für angewandtes Management in Wirtschaftspsychologie, wo sie sich in Markt- und Werbepsychologie spezialisiert hat. Sie arbeitet für ein Münchener Start-up-Unternehmen und verantwortet dort den Bereich Marketing und Business Development. Zuvor war sie unter anderem im Change Management in Industrie und Beratung tätig.

 

(Coverbild: © Rawpixel.com | AdobeStock)

Peter Steinhoff